Musterkonzept Business Continuity - Konzept für Sie

Direkt zum Seiteninhalt

Hauptmenü

Musterkonzept Business Continuity

Konzept erstellen

Hier finden Sie ein exemplarisches Musterkonzept des Fachkräfteportals SeniorProfis zum Thema Business Continuity im Automobilbereich

Kurzzusammenfassung:
Auf Grund einer Forderung eines Kunden aus dem Automobilbereich sieht sich der Unternehmensvertreter eines mittelständischen Familienunternehmen mit der Notwendigkeit eines „Business Continuity Managements“ konfrontiert, um den A-Lieferantenstatus bei diesem Kunden aufrecht zu erhalten. Das Unternehmen besitzt bereits diverse Qualitätsmanagementsysteme, möchte nun aber von einem Praktiker wissen, worauf bei der Einführung eines solchen Managementsystems zu achten ist, wie ein solches System organisiert ist und welche konzeptionellen Ansätze für eine Bewertung von Risiken im Betriebsablauf existieren.

Anmerkung: Es handelt sich um ein reales Beispiel aus der Praxis des beauftragten Experten. Aus Vereinfachungsgründen wird im vorliegenden Fall davon ausgegangen, dass keine weiteren Rückfragen über das portalinterne und anonyme SeniorProfis-Mailingsystem zwischen Unternehmensvertreter und Experten erfolgten.

Wenn auch Sie zu Ihrer beruflichen bzw. unternehmerischen Fragestellung passgenaue Antworten von einem Experten Ihrer Wahl erhalten möchten, platzieren Sie unverbindlich Ihre eigene Anfrage.


ANFRAGE Unternehmensvertreter
Wir sind ein mittelständisches Familienunternehmen der Automobilzulieferindustrie. Unsere Produktpalette sind Verbindungselemente (ca. 70% des Umsatzes) und elektronische Komponenten. Über 90% unserer Produkte liefern wir direkt an große deutsche und europäische PKW-Hersteller. Dort werden sie hauptsächlich in PKWs der Mittelklasse eingesetzt.
Unser Unternehmen wurde 1975 gegründet und beschäftigt zurzeit ca. 450 Arbeitnehmer. Der Umsatz 2010 betrug 330 Mio €. Wir haben 2 Unternehmensstandorte. Werk 1 ist der Hauptsitz mit 280 Mitarbeitern und besteht aus 3 Gebäuden. In Gebäude 1 sind Firmenleitung, Buchhaltung, Personalabteilung, IT-Abteilung, sowie Einkauf und Verkauf untergebracht. In Gebäude 2 arbeiten die Entwicklungsabteilung, die Qualitätsabteilung und die Produktion für elektronische Komponenten. In Gebäude 3 befindet sich das Lager für beide Werke. Die Auslieferung der Waren geschieht mit LKW über externe Logistikunternehmen. Wir bevorraten eine vertraglich festgelegte Menge an Waren für die JIT (just in time) Auslieferung an unsere Hauptabnehmer.
1985 wurde Werk 2 gebaut. Es liegt nur 6km von Werk 1 entfernt und ist ein reiner Produktionsstandort mit nur einer Produktionshalle. Hier werden von 170 Mitarbeitern Verbindungselemente hergestellt. Werk 2 hat eine eigene Warenannahme. Ein Zwischenlager ist an die Fertigung angegliedert. Von dort transportieren wir die Ware mit unserem eigenen LKW zum Hauptlager in Werk 1.
Unsere IT-Abteilung besteht aus drei Netzwerkadministratoren die das IT-Netzwerk überwachen und Probleme der Anwender vor Ort beheben. Alle anderen IT-Funktionen sind ausgelagert.
Seit 15 Jahren haben wir einen Betriebsrat, mit dem wir vertrauensvoll zusammenarbeiten. Das ist einer der Gründe, warum unser Betrieb seit seinem Bestehen noch nie bestreikt wurde.
Wir sind ISO TS 16949 (seit 1995) und ISO14001 (seit 2002) zertifiziert. Regelmäßige Kundenaudits bestätigen uns, dass unsere Produkte einen hohen Qualitätsstandard haben. Wir liegen bei den Kundenbewertungen meist in der Spitzengruppe und sind A-Lieferant bei unseren Hauptabnehmern.
Unsere Produktionsstätten sind auf dem neuesten technischen Stand. Um konkurrenzfähig zu bleiben und höchste Qualität zu liefern, überwachen und verbessern wir ständig unsere Fertigungsprozesse.
80% unserer Produkte sind Standardprodukte und wurden in unserem Haus entwickelt. Die restlichen 20% sind Entwicklungen im Kundenauftrag und werden in unseren Produktionsstätten gefertigt.
Um den A-Lieferantenstatus bei unseren großen Kunden aus dem Automobilbereich zu behalten, müssen wir mittelfristig ein „Business Continuity Management“ einführen. Über unsere ausgefeilten Fertigungsprozesse und die Erfüllung der ISO TS 16949 haben wir bereits sichergestellt, dass durch Probleme in der Fertigung keine Lieferengpässe entstehen werden. Außerhalb unserer Fertigung haben wir jedoch noch keine Risikobewertungen durchgeführt.

Zu beantwortende Fragen:
Wir möchten wissen, was bei der Einführung eines Business Continuity Managements zu beachten ist. Speziell möchten wir wissen: welche Risiken sollen wir betrachten, wie sollen wir diese bewerten und wie sollte das Business Continuity Management aufgebaut werden.


Eingereichte KONZEPTGLIEDERUNG des Experten (8-13 Seiten):
Kap. 1 Allgemeine Grundlagen und Festlegungen
Kap. 2 Aufbau eines „Risiko-Management Teams - RMT“
Kap. 3 Aufstellung und Bewertung der Risiken in Ihrem Fall
Kap. 4 Analyse der Risiken und mögliche Gegenmaßnahmen
Kap. 5 Konzept des Handbuchs: Business Continuity Plan
Kap. 6 Tipps aus der Praxis: Wo stecken die Probleme? Wie kann zusätzlicher Nutzen generieren werden?


Auszug KONZEPT

Kapitel 2: Aufbau eines „Risiko-Management Teams (RMT)“

In einem Business Continuity Management geht es darum, im Falle eines Desasters die Warenlieferungen an den Kunden so schnell als möglich wieder aufzunehmen. Koordiniert wird dies von einem „Risiko-Management Team (RMT)“, dessen Vorsitzender im Normalfall der Geschäftsführer ist. Die weiteren Mitglieder dieses Teams werden aus den Bereichen zusammengestellt, die wesentlich für die Sicherheit von Gebäude und Personal und die Wiederaufnahme der Warenlieferungen zuständig sind.

Jedes Teammitglied sollte einen Stellvertreter benennen und jederzeit erreichbar sein. Nur so kann sichergestellt werden, dass das RMT jederzeit einsatzbereit ist.
Der Geschäftsführer stellt dieses RMT zusammen und beruft es zu einer konstituierenden Sitzung ein. In dieser ersten Sitzung geht es hauptsächlich um eine Aufstellung aller Ereignisse, die eine Unterbrechung der Warenlieferung an Kunden in einem erheblichen Umfang zur Folge haben (siehe Kapitel 3). Basierend auf dieser Aufstellung der Ereignisse wird der „Business Continuity Plan“ (BCP) erstellt. Der BCP kann mehrere Ebenen aufweisen. Auf der obersten Ebene werden die grundlegenden Aktionen festgelegt. Details stehen in den Plänen der einzelnen Abteilungen. Unten ist ein Beispiel aufgeführt, wie die Aufgaben der einzelnen Mitglieder des RMT verteilt sein könnten.
Nachdem der BCP erstellt und in Kraft gesetzt ist, trifft sich das RMT regelmäßig (Vorschlag:  jährlich). Auf diesen Treffen werden die Risiken und BCPs überprüft und bei Bedarf angepasst.

Aufgaben des RMT
Vorsitzender:
• Einberufung des RMT nach Eintritt des Ereignisses.
• Information aller Abteilungsleiter über die Aktivierung des Business Continuity Plans (BCP).
• Beurteilung der Situation und Einleitung von Maßnahmen entsprechend dem BCP.
• Informationsfluss mit den anderen Teammitgliedern aufrecht halten.
• Notfallpläne der Abteilungen aktivieren.
Facility Manager:
• Sicherheit des betroffenen Gebäudes und Schutz des Personals sicherstellen.
• Koordination von Rettungsdiensten.
• Beschädigungen am Gebäude feststellen und Informationen weitergeben.
• Falls nötig, für Ersatzunterkunft für das RMT sorgen.
• Koordination des Wiederaufbaus und der Wiederherstellung der Betriebsmittel.
• Für vorübergehende Ersatzunterkünfte sorgen.
Fertigungsleiter:
• Potentielle Subunternehmer kontaktieren zur Verlagerung der Produktion.
• Prioritäten bestimmen nach denen die Produktion verlagert wird.
• Aktivierung der Produktion entsprechend dem BCP der Fertigung.
Einkauf
• Aktualisierung der Materialplanung
• Nach Alternativen bei Lieferanten suchen und kritische Materialien schnell beschaffen.
Lager/Logistik
• Schaden an Waren im Lager feststellen und Informationen weitergeben.
• Alternativ-Routen für die Materialanlieferung evaluieren.
• Alternative finden für ausgefallene Logistikunternehmen.
Verkauf
• Kunden informieren.
• In Zusammenarbeit mit den Kunden Prioritätenlisten für Aufträge erstellen.
• Kommunikation mit den Kunden aufrecht erhalten.
IT-Abteilung
• Sicherstellen, dass der IT-Subunternehmer den IT-Krisenplan in Kraft setzt.
• Koordination der Wiederherstellung der IT zusammen mit dem Subunternehmer.

Kapitel 6: Wo stecken die Probleme? Wie kann man zusätzlichen Nutzen generieren, was sind die Vorteile?
6.1 Welche Probleme können auftreten?
(1) Das größte potentielle Problem besteht darin, dass der Business Continuity Plan (BCP) nur Papier ist und nicht wirklich Vorsorge getroffen wird. Da muss die Geschäftsführung mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn Sie z.B. den Vorsitz des Risiko Management Teams (RMT) an den Qualitätsmanagement Beauftragten (QMB) delegieren [„der QMB ist ja schon für die Organisation der Qualitäts-Audits verantwortlich, dann kann er ja auch gleich das Risikomanagement mitmachen“], so ist das kein gutes Signal an die anderen Mitglieder. Diese werden dann nach dem Motto handeln: Wenn das für die Geschäftsleitung keine hohe Priorität hat, dann machen wir das genauso.
(2) Nehmen Sie sich Zeit für die Bewertung der Risiken. Je höher die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts ist, desto mehr sollten Sie in die Verhütung investieren. Suchen Sie nach einfachen Lösungen. Nutzen Sie dazu auch das Know-How ihrer Mitarbeiter. Verlas-sen Sie sich nicht nur auf die Vorschläge der Abteilungsleiter. Haben Sie Mitarbeiter die bei der Freiwilligen Feuerwehr sind? Dann nutzen Sie deren Wissen über Notfallpläne.
(3) Beim Eintritt einer Katastrophe ist eine schnelle Reaktion wesentlich, auch außerhalb der üblichen Betriebszeiten. Beispiel: Eine Windhose deckt das Dach ihrer Fertigungshalle ab und ein Gewitter ist im Anzug. Wenn das nachts passiert, dann sollte das bemerkt werden (z.B. über technische Überwachungsmaßnahmen mit kombinierter Rufbereitschaft), damit der Notfallplan aktiviert werden kann. Hierzu brauchen Sie eine gute und jederzeit funktionierende Kommunikation. Eine lokales Desaster kann zu Unterbrechungen der Festnetzleitungen führen, stellen Sie sicher, daß die Mitglieder des RMT über Firmen-Handys verfügen, in denen garantiert (am besten voreingerichtet) die Handynummern der anderen RMT Mitglieder enthalten sind.
(4) Katastrophen kommen zum Glück nicht oft vor. Es wird daher mit der Zeit schwierig die Mitglieder des Risiko Management Teams zu motivieren die Business Continuity Pläne zu überarbeiten. 15 Minuten-Sitzungen des Teams, in denen jeder Abteilungsleiter nur sagt: „Bei mir ist der BCP auf dem neuesten Stand“, bringen nichts. Lassen Sie sich etwas zur Motivation einfallen. Zum Beispiel, wenn in der Tageszeitung über eine Gasexplosion oder einen Betriebsunfall berichtet wird. Nehmen Sie das zum Anlass beim nächsten Tref-fen darüber zu sprechen. Wie hätte das Team reagiert, wenn die Explosion in ihrem Werk stattgefunden hätte. Solche Beispiele mit realem Hintergrund zeigen immer wieder, dass Notfallpläne vorhanden sein müssen um größeren Schaden zu verhüten.
(5) Das Wissen, welche Katastrophen für Ihren Betrieb auftreten können und wer welche Rolle und Aufgaben bei Eintritt einer Katastrophe vornimmt ist theoretisch im BCP geregelt. Bei Betriebsunfällen mit Verletzten oder Feuer sind die eigenen Kapazitäten im Unternehmen (Ersthelfer etc.) schnell überfordert. Gehen Sie deswegen proaktiv auf die lokalen Institutionen wie Rettungsdienste, Feuerwehr, Technisches Hilfswerk zu und bieten Sie z.B. jährliche Katastrophenschutzübungen z.B. an Wochenenden auf Ihrem Betriebsgelände an. Dies lässt sich auch öffentlichkeitswirksam unter Einbindung der Lokalpresse zu einem kleinen Event umgestalten und zeigt Ihre Bestrebung, ein verantwortungsvoller Arbeitgeber in der Region zu sein.

6.2 Wie kann ich zusätzlichen Nutzen generieren?
(1) Ein Business Continuity Management ist ein Risiko Management. Was spricht also dagegen, die Einführung eines Business Continuity Managements zum Anlass zu nehmen, ein generelles Risiko Management einzuführen. Diese Mehrarbeit lohnt sich. Sie müssen nicht gleich eine Risiko-Management-Software kaufen und Mitarbeiter einstellen, die diese Software bedienen. Ein generelles Risiko Management kann ähnlich aufgebaut werden wie das Business Continuity Management.
Welche zusätzlichen Bereiche sollten in einem einfachen Risiko Management noch abgedeckt werden? Kleine Auswahl von Risikokategorien, die aufgeführt werden könnten (die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit):
Geschäftsstrategie
- Schwierigkeiten dem Markttrend zu folgen
- Verlust der Wettbewerbsfähigkeit
Entwicklung
- Schwierigkeiten neue Technologien zu nutzen
- Schwierigkeiten bei Entwicklungen für Kunden
Einkauf
- Probleme mit Lieferanten
usw.

Wie könnte eine generelle Risikobetrachtung aussehen? Am einfachsten ist die Aufstellung einer Risiko-Matrix mit Excel. Felder einer möglichen Risiko-Matrix (kann noch verfeinert werden):
- Datum
- Risikokategorie
- Revisionsnummer
- Risikotitel
- Wahrscheinlichkeit (%) mit der das Risiko eintreten wird
- Effekt, nach Eintritt des Risikos ( z.B. Verlust des Auftrags und Rückstufung zum B-Lieferanten)
- Strategie zur Vermeidung des Risikos
- Entgangene Einnahmen nach Eintritt des Risikos (Schaden in Mio€)
- Aktionen zur Verhinderung des Risikos (wer, wann, was)
Diese allgemeine Risikobewertung sensibilisiert für die Wahrnehmung von Risiken und erhöht damit auch die Bereitschaft den Business Continuity Plan ernst zu nehmen. Die Mitglieder des Risiko Management Teams sind im Normalfall meist dieselben Personen, die mit der Risiko-Matrix arbeiten.

6.3 Was sind Ihre Vorteile nach Einführung der Risiko-Matrix?
Sie gehen bewusster mit Risiken um und können Risiken besser kalkulieren, da Sie ja jetzt besser wissen, wie hoch (in Euro) Ihr Risiko ist. Wenn Sie sich die Arbeit machen ein Business Continuity Management einzuführen, oder noch besser eine generelle Risikobetrachtung, dann sollten Sie mit Ihrer Versicherung darüber reden. Durch die Einführung von Risikobewertungen und deren Abwehr bzw. Minderung der Auswirkungen wird der versi-cherte Schaden kleiner. Ihre Versicherung hat also einen Vorteil. Den sollten Sie sich zurückholen in Form einer Minderung der Versicherungsbeiträge.

Weitere Informationen erhalten Sie hier:
Sustenum GmbH
Hermann-Steinhäuser-Straße 43-47
63065 Offenbach a.M.
Telefon (069) 710 459 650
Telefax (069) 710 459 656
E-Mail kontakt@seniorprofis.de  
Web: SeniorProfis

Zurück zum Seiteninhalt | Zurück zum Hauptmenü